Reformele economice și sociale încep cu schimbarea atitudinilor și comportamentelor

Despre importanța mentalităților, a atitudinilor și a motivației muncii în organizațiile economice moderne s-au scris mii de volume de sociologie și psihologie. Cercetători de prestigiu au elaborat proceduri de schimbare a psihologiei muncii, care pornesc de la modificarea cadrului instituțional al activităților economice, ajungând la metodele de motivare a comportamentelor dezirabile și la tehnicile educaționale. Marile corporații apelează la serviciile specialiștilor din științele sociale pentru a afla cum pot utiliza mai bine pârghiile socio-psihologice în activitatea de zi cu zi, multe dintre ele dezvoltând programe de schimbare a mentalității.

Pseudo-psihologia și corupția

Deși recunosc rolul factorilor socio-psihologici în activitatea economică, extrem de puține instituții și companii românești apelează la sprijinul specialiștilor în sociologie și psihologie pentru a-și fundamenta politicile organizaționale. De regulă, în procesul decizional, se preferă amatorismul sociologic și psihologia după ureche.

Iată un astfel de exemplu. Când au decis creșterea lefurilor magistraților și instituirea pensiilor speciale, guvernanții au făcut apel la cunoștințele de psihologie, susținând că: „Dacă vor avea salarii și pensii mari, judecătorii nu vor mai fi tentați să se lase corupți.”

Argumentul invocat nu are nicio bază științifică, sprijinindu-se pe o falsă teorie socio-psihologică privind cauzele și motivația corupției. Cea mai bună dovadă este existența așa numitei „corupții la vârf”, în care sunt implicați cei aflați în posturi înalte sau de mare răspundere, în posturi bine plătite, care asigură un standard de viață ridicat. Nu lipsa mijloacelor de trai îl determină pe un ministru, primar, președinte de consiliu județean, judecător, procuror, director de instituție sau de companie de stat să se lase corupt.

Jaful din economia națională, privatizările și retrocedările frauduloase, licitațiile cu dedicație nu sunt opera unor oameni care au furat pentru că n-au avut ce mânca, iar miliardarii de carton nu s-au născut din rândul oamenilor străzii sau al celor ce trăiesc din salariul minim pe economie.

Instituțiile și întreprinderile se caracterizează printr-o cultură organizațională specifică, materializată în regulamente și reguli nescrise, tipuri de relații sociale și mentalități, tipuri de comportamente dezirabile și sisteme de valori. Cultura unei organizații este un sistem socio-psihologic complex care își pune amprenta asupra personalității fiecărui membru al său, determinându-i atitudinile și comportamentul de zi cu zi.

Spre exemplu, înainte de 1990, furtul din propria întreprindere era un comportament extrem de răspândit, făcea parte din cultura organizațională. Era într-atât de înrădăcinat, încât s-a menținut în întreprinderi și după ce au fost privatizate. Cel mai elocvent exemplu este al fostei companii mixte româno – sud coreene Daewoo – Mangalia Heavy Industries. La scurt timp de la nașterea sa, în februarie 1997, prin asocierea dintre concernul Daewoo și Șantierul Naval „2 Mai“ Mangalia, managerii sud-coreeni au început să se plângă de faptul că muncitorii fură scule din întreprindere. Drept urmare, pentru a pune capăt fenomenului, au decis ca fiecărui muncitor să i se dea gratuit câte un rând de scule. Cu toate acestea, muncitorii au furat în continuare. Furtul făcea parte din comportamentul instituțional învățat de-a lungul anilor, din cultura și valorile însușite dinainte de 1990.

Autoritatea Navală Română ne oferă cel mai elocvent exemplu privind cultura managerială negativă. Din considerente cunoscute doar de cei ce s-au perindat la cârma sa în ultimii ani, instituția a practicat un sistem salarial discriminatoriu, care și-a pus amprenta asupra motivației și comportamentului în muncă al personalului de execuție. Drept urmare,

mulți dintre cei ce s-au simțit discriminați s-au adresat Justiției.

x x x

Stimați cititori, schimbările din economie și societate încep odată cu apariția de instituții și întreprinderi noi, care nu vin cu o „moștenire culturală grea”, dar și cu reformarea din temelii a celor vechi, prin dezvoltarea unei culturi organizaționale și manageriale moderne, în care responsabilitatea socială, calitatea produselor și serviciilor, inițiativa și asumarea sarcinilor reprezintă principalele valori.